10 Thesen zur digitalen Transformation – Teil 2

Mit der Verfügbarkeit großer Datenmengen und neuen Verarbeitungsmöglichkeiten sind im Rahmen der digitalen Transformation viele neue Geschäftsmodelle entstanden. Sie haben das Potenzial, ganze Märkte auf den Kopf zu stellen, und bieten eine große Chance für etablierte Unternehmen, sich auf die Gewinnerseite der digitalen Transformation zu schlagen. Im folgenden Beitrag geht es um die Software selbst: Sie ist allgegenwärtig, und ihr Einsatz wird als Grundvoraussetzung über das Gelingen der Digitalisierung in Unternehmen entscheiden.

„Software is eating the world.“ So beschreibt Marc Andreessen unsere Zeit, in der immer mehr Softwareunternehmen in traditionelle Industriezweige vordringen und die etablierten Player mit innovativen Technologien herausfordern – heute insbesondere mit Cloud-Software. Daraus ergibt sich folgende erste These zur digitalen Transformation:

These 1: In einigen Branchen, vor allem solchen, die in der realen Welt verwurzelt sind, wie etwa die Öl- und Gasindustrie, bietet die Softwarerevolution vorrangig etablierten Unternehmen eine Chance.

In vielen anderen Branchen werden jedoch neue Softwareideen dazu führen, dass Start-up-Unternehmen wie im Silicon Valley aus dem Boden sprießen und ungehindert in bestehende Märkte eindringen. In den nächsten zehn Jahren wird es daher einen Kampf zwischen etablierten Marktteilnehmern und softwaregetriebenen Start-ups geben.

Clayton M. Christensen hat in seinem Werk „The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail“  folgende Strategien beschrieben, die etablierten Unternehmen dabei helfen, sich gegen solche Angreifer zu behaupten und die disruptive Technologie selbst in die Hand zu nehmen:

  • Disruptive Technologie wird mit den „richtigen“ Kunden entwickelt. Das ist nicht unbedingt der aktuelle Kundenstamm.
  • Zur Einführung disruptiver Technologie wird eine eigenständige Organisation gegründet.
  • Die Suche nach der richtigen disruptiven Technologie wird auch nach Misserfolgen fortgeführt.
  • Die Organisation, die sich mit disruptiver Technologie befasst, wird bei Bedarf unterstützt. Dabei ist aber sichergestellt, dass dort andere Prozesse und Werte gelten als im etablierten Unternehmen.

Die sogenannte „disruptive Technologie“ basiert auf Software, die im Unternehmen selbst entwickelt werden muss. Sie differenziert das Unternehmen von seinen Wettbewerbern und ist deshalb nicht als Standardsoftware auf dem Markt verfügbar. Genau das ist der springende Punkt: Disruptive Technologie ist in hohem Maß individuell und innovativ. Zudem ist sie genau auf eine Branche oder sogar einen Anwendungsfall zugeschnitten. Entscheidend im Kampf zwischen den softwaregetriebenen und den etablierten Unternehmen ist die Frage: Können die Softwareunternehmen sich schneller Branchenwissen aneignen als die bestehenden Marktteilnehmer in der Lage sind, eine neue Softwareeinheit aufzubauen? Für den Einzelhandel und die Medienbranche kann diese Frage wohl mit Ja beantwortet werden. Andere Branchen sind nun vorgewarnt und könnten es Software-Start-ups deutlich schwieriger machen, die Marktführerschaft zu übernehmen. Entscheidend ist in der Praxis, wie schnell etablierte Unternehmen eine Softwareplattform aufbauen können, die ihren Anforderungen entspricht.

Eine solche Plattform sollte folgendermaßen beschaffen sein:

  • Modular: Wahlmöglichkeiten bei verwendeten Komponenten und endgültiger Architektur
  • Offen: Fähigkeit zur Integration mit anderen Softwarekomponenten
  • Prozessorientiert: leichte Anpassung an die vorhandenen, durch die Software abzubildenden Geschäftsprozesse
  • Schnell: kurze Implementierungs- und Reaktionszeit
  • Robust: bewährt, unternehmensweit einsatzbereit und skalierbar
  • Echtzeitbasiert: Nutzung moderner Data-Streaming-Technologien
  • Lernfähig: ständige Selbstoptimierung durch Maschinenlernen
  • Cloudfähig: offenes Konzept für die Bereitstellung in einer öffentlichen, privaten und hybriden Cloud-Umgebung

Eine Technologie mit diesen Eigenschaften erfüllt zwei wichtige Ziele: Erstens ermöglicht sie Entwicklungsteams einen schnellen Einstieg, weil diese nicht bei null anfangen müssen. Zweitens bietet sie ein ausreichendes Maß an Agilität und Flexibilität zur Planung und Entwicklung der für die Anforderungen richtigen Lösungen. Auf diese beiden Aspekte kommt es an, egal, ob ein etabliertes Unternehmen seine Abläufe und Produkte digitalisieren oder ein Start-up mit einer neuen Lösung aufwarten möchte. Allerdings müssen auch die entsprechenden Kapazitäten für die Softwareentwicklung verfügbar sein. Viele Industrieunternehmen haben in den vergangenen Jahrzehnten ihre IT ausgelagert. Ihre eigenen IT-Abteilungen kümmern sich nur noch um den Betrieb und die Erweiterung der vorhandenen Standardsysteme. „Die Kunst der Computerprogrammierung“, wie Donald E. Knuth es nennt, wurde vernachlässigt. Und nicht nur das: Wer Softwareprodukte erfolgreich ausliefern und pflegen will, muss auch mit dem gesamten Verfahren der Softwareentwicklung vertraut sein. Sehr wahrscheinlich wird die Nachfrage nach Beratungsdiensten im Bereich der Softwareentwicklung stark ansteigen, damit IT-Mitarbeiter (wieder) lernen, Software professionell, nachhaltig und individuell zu erstellen.

Das war Teil 2 unserer Artikel-Serie zu den 10 Thesen zur digitalen Transformation. Lesen Sie hier alle weiteren Teile nach deren Veröffentlichung:

Teil 1:

Teil 2:

  • These 1: Software ist allgegenwärtig

Teil 3:

Teil 4:

  • These 4: Microservices und APIs: Grundlage für maßgeschneiderte Lösungen
  • These 5: Digitalisierung findet größtenteils außerhalb der traditionellen IT-Systeme statt, aber die Integration mit diesen ist essenziell.

Teil 5:

  • These 6: Die Cloud als zentrales Element
  • These 7: Verteilte Daten – in Echtzeit vernetzt

Teil 6:

  • These 8: Echtzeitverarbeitung nicht ohne In-Memory-Technologie
  • These 9: Maschinenlernen – der unabdingbare Ansatz
  • These 10: Keine digitale Transformation ohne Asset- und Prozessmanagement

Von Dr. Stefan Sigg, Chief Research & Development Officer, und Dr. Harald Schöning, Vice President Research, bei der Software AG.

 

Harald Schöning

Harald Schöning

Vice President Research bei Software AG
Dr. Harald Schöning ist Vice President Research der Software AG. Nach seiner Promotion an der Universität Kaiserslautern wechselte er zur Software AG. Dort arbeitete er zunächst als Entwickler, Projektleiter und Chefarchitekt in verschiedenen Bereichen. Heute verantwortet Dr. Schöningalle öffentlich geförderten Forschungsprojekte des Unternehmens. Er ist Mitglied des Lenkungskreises der "Plattform Industrie 4.0" und Vorsitzender des Bitkom-Arbeitskreises „Industrie 4.0 – Markt und Strategie“. Dr. Schöning ist Autor mehrerer Bücher und Buchbeiträge und hält mehr als 40 Patente.
Harald Schöning

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