10 Thesen zur digitalen Transformation – Teil 3

Mit der Verfügbarkeit großer Datenmengen und neuen Verarbeitungsmöglichkeiten sind im Rahmen der digitalen Transformation viele neue Geschäftsmodelle entstanden. Sie haben das Potenzial, ganze Märkte auf den Kopf zu stellen, und bieten eine große Chance für etablierte Unternehmen, sich auf die Gewinnerseite der digitalen Transformation zu schlagen. Im folgenden Beitrag geht es um jene neuen softwarebasierten Geschäftsmodelle und die digitalen Plattformen, die als Grundlage für individuelle und innovative Lösungen dienen.

Unsere erste These besagt, dass Software allgegenwärtig und der entscheidende Faktor für den disruptiven Marktzugang ist. Als logische Konsequenz ergibt sich daraus:

These 2: Digitalisierung führt zu neuen softwarebasierten Geschäftsmodellen.

Neue Geschäftsmodelle beruhen oft auf Geschäftsplattformen: Die Wertschöpfung findet nicht mehr in der Produktion und im Unternehmen selbst statt, sondern außerhalb. Den Vorteil davon hat der Anbieter der Plattform, denn er hat die Kontrolle über sie. Auf ihr bieten Dritte ihre Services an und können so von der Marktposition der Plattform profitieren. Der Apple-Store, in dem Anwendungsentwickler Nutzern ihre Apps zur Verfügung stellen, ist ein bekanntes Beispiel dafür. Das Unternehmen entwickelt zwar selbst keine Apps, erwirtschaftet jedoch mit jeder verkauften App einen Gewinn. Die daraus resultierenden enormen Skaleneffekte werden durch die Netzwerkeffekte noch verstärkt. Mit jedem weiteren Nutzer steigt der Wert der Plattform. Solche Geschäftsmodelle besitzen erhebliches wirtschaftliches Potenzial. Unternehmen wie Airbnb und Uber besitzen keinen einzigen Vermögenswert und haben dennoch einen beträchtlichen Anteil am Markt für Unterkünfte beziehungsweise Beförderungen. Ihre einzigen Mitbewerber sind andere Plattformanbieter, im Fall von Airbnb ist das etwa Booking.com.

Es gibt jedoch auch Unternehmen, die ihren ursprünglichen Markt erfolgreich erweitern, indem sie auf einer Plattform Akteure aus verschiedenen Branchen integrieren und damit die eigenen Services aufwerten. Die Plattform eines Landmaschinen-Herstellers namens 365FarmNet integriert beispielsweise auch Versicherungen, Düngeplanung, Finanzierung und Wetterprognosen. Eine solche Wertschöpfungsplattform, die mehrere Akteure vereint, kann oft nicht von einem Teilnehmer allein entwickelt werden, sondern erfordert vielmehr die Co-Innovation und Zusammenarbeit mit Partnern. In der Regel bedarf es zudem eines Softwareunternehmens, welches das Branchenwissen der Partner um das nötige digitale Know-how ergänzt. Wird eine solche Zusammenarbeit frühzeitig mit Unterstützung der Unternehmensleitung auf den Weg gebracht, kann sie eine Disruption durch externe Marktteilnehmer erfolgreich abwehren.

Digitale Plattformen als Grundlage für individuelle Lösungen

Echte und einzigartige Services bestimmen den Wert und das Potenzial von Geschäftsplattformen. Die Anbieter digitaler Services müssen ihre Angebote auf die speziellen Bedürfnisse ihrer Märkte abstimmen, damit sie den Anforderungen ihrer Kunden bestmöglich entsprechen und optimal zu ihrem Geschäftsmodell passen. Wem eine solche individuelle Lösung am besten gelingt, hat besonders gute Chancen, den Markt zu erschließen. Es ist offensichtlich, dass man mit Standardlösungen hier nicht weit kommt.

These 3: Auf der Grundlage offener und flexibler digitaler Plattformen lassen sich schnell neuartige Anwendungen entwickeln, die weder rein transaktional noch rein analytisch sind.

Die Markteinführungszeit ist ein maßgeblicher Faktor für Anbieter von Geschäftsplattformen und für digitale Serviceangebote. Daher ist eine komplette Neuentwicklung individueller Softwarelösungen keine Option. Besser geeignet, um ein optimales digitales Serviceangebot zu schaffen, sind leistungsstarke, benutzerfreundliche digitale Plattformen. Sie sind robust, skalierbar, hocheffizient und bieten alle erforderlichen Bausteine wie Datenmanagement und  -integration, Streaming Analytics, Adapter zu Backend-Systemen und Sicherheitsmechanismen. Außerdem können neue digitale Services auf solchen Plattformen innerhalb von Tagen oder Wochen entwickelt und implementiert werden.

Das war Teil 3 unserer Artikel-Serie zu den 10 Thesen zur digitalen Transformation. Lesen Sie hier alle weiteren Teile nach deren Veröffentlichung:

Teil 1:

Teil 2:

Teil 3:

  • These 2: Neue Geschäftsmodelle müssen softwarebasiert sein
  • These 3: Digitale Plattformen sind die Grundlage für individuelle Lösungen

Teil 4:

  • These 4: Microservices und APIs: Grundlage für maßgeschneiderte Lösungen
  • These 5: Digitalisierung findet größtenteils außerhalb der traditionellen IT-Systeme statt, aber die Integration mit diesen ist essenziell.

Teil 5:

  • These 6: Die Cloud als zentrales Element
  • These 7: Verteilte Daten – in Echtzeit vernetzt

Teil 6:

  • These 8: Echtzeitverarbeitung nicht ohne In-Memory-Technologie
  • These 9: Maschinenlernen – der unabdingbare Ansatz
  • These 10: Keine digitale Transformation ohne Asset- und Prozessmanagement

Von Dr. Stefan Sigg, Chief Research & Development Officer, und Dr. Harald Schöning, Vice President Research, bei der Software AG.

Dr. Stefan Sigg

Dr. Stefan Sigg

Chief Research & Development Officer bei Software AG
Dr. Stefan Sigg, Jahrgang 1965 (Nationalität: Deutsch), ist seit April 2017 (Vertrag bis 2022) Mitglied des Vorstandes der Software AG und verantwortlich für Forschung & Entwicklung.

Dr. Sigg studierte Mathematik und Physik an der Universität Bonn und promovierte im Jahr 1994. Nach seinem Studium startete er seine berufliche Karriere in der Produktentwicklung der SAP SE. Nach verschiedenen Managementpositionen übernahm er die Entwicklungsleitung der Produkte SAP Business Warehouse und später SAP HANA. Zuletzt war er verantwortlich für das gesamte Produktportfolio im Bereich SAP Analytics.
Dr. Stefan Sigg

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