Industrie 4.0 – auf die Geschäftsmodelle kommt es an

War Industrie 4.0 bis vor Kurzem nur wenigen Eingeweihten ein Begriff, hat sie inzwischen einen regelrechten Hype ausgelöst. Und dies – bei allen überzogenen Erwartungen, die ein Hype naturgemäß mit sich bringt – auch völlig zu Recht. Wie zahlreiche wissenschaftliche Studien eindrucksvoll belegen, birgt Industrie 4.0 enormes Potenzial. 

Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) und der Digitalverband Bitkom prognostizieren, dass die deutsche Bruttowertschöpfung dank Industrie 4.0 bis 2025 um 78 Milliarden Euro wachsen wird. Dabei soll die Produktivität im Automobil- sowie im Maschinen- und Anlagenbau um 1,5 bzw. 2,2 Prozent im Jahr ansteigen – um nur zwei Vorreiterbranchen zu nennen. Zum Vergleich: 2016 betrug das gesamtwirtschaftliche Produktivitätswachstum in Deutschland nur magere 0,9 Prozent. Nicht verwunderlich daher, dass sich die allermeisten Unternehmen bei Industrie 4.0 derzeit auf die Optimierung ihrer Produktion konzentrieren. So zeigt eine Bitkom-Umfrage, dass sich bei 69 Prozent der befragten Unternehmen die Digitalisierung der Prozesse unter ihren drei wichtigsten Zielen bei Industrie 4.0 befindet. Diese Fokussierung greift jedoch zu kurz: Denn die wirkliche Revolution von Industrie 4.0 findet nicht in der Produktion, sondern bei den Geschäftsmodellen statt.

Product-as-a-Service: mieten statt kaufen

Die Digitalisierung ermöglicht es, physische Produkte mit sogenannten Smart Services anzureichern und damit ihren Einsatz zu optimieren oder ihnen zusätzliche Eigenschaften zu verleihen. Doch damit sind die Möglichkeiten längst nicht erschöpft: Predictive Maintenance oder per Software zuschaltbare Funktionen haben schon längst ihren Platz im Markt gefunden – und diese Trends bahnen völlig neuen Geschäftsmodellen den Weg. Als besonders aussichtsreich erscheint dabei das „Product-as-a-Service“. Anstatt das Produkt, beispielsweise eine Maschine, zu kaufen, wird es vom Anbieter gemietet, wobei typschwerweise ein nutzungsabhängiges Entgelt („pay-as-you-produce“) zu entrichten ist.

Das „Product-as-a-Service“ bietet seinem Nutzer gleich zwei Vorteile: Erstens verringert er durch die eingesparten Investitionen seine Kapitalkosten. So wird nicht nur seine Liquidität geschont, sondern auch die Rentabilität erhöht. Zweitens kann er das wirtschaftliche Risiko des Maschinenbetriebs auslagern. Steht die Maschine still – etwa infolge einer Auftragsflaute oder einer Havarie – entstehen dem Nutzer keine Kosten, da er für die Maschine nur dann bezahlen muss, wenn er sie auch einsetzt. Die wirtschaftlichen Folgen des Maschinenstillstands, und hierin liegt der Unterschied zum klassischen Leasing, hat der Anbieter zu tragen. Dieser hat zugleich einen Anreiz, Maschinenausfälle beim Nutzer aufs Minimum zu reduzieren, beispielsweise mittels Predictive Maintenance.

Servicialisierung der Industrie

Das skizzierte Geschäftsmodell, das es in unzähligen Ausprägungen gibt und stellvertretend für den epochalen Wandel der Digitalisierung steht, bietet aber auch dem Anbieter große Chancen: Er kann sich mit innovativen (Zusatz-)Services vom Wettbewerb abheben und dabei noch enger mit seinen Kunden zusammenzuarbeiten. So kann er beispielsweise den Anwenderunternehmen dank der Analyse ihrer Nutzungsdaten völlig neue, individuell auf sie zugeschnittene Lösungen bereitstellen – und so ganz neue Markt- und Umsatzmöglichkeiten erschließen. Markt- und Umsatzmöglichkeiten, die besonders profitabel sind.

Bereits heute wird im Maschinen- und Anlagenbau mehr Geld mit dem Service einer Maschine verdient als mit ihrer Herstellung. Industrie 4.0 bietet nun die einmalige Gelegenheit, das Servicegeschäft weiterer auszubauen und noch lukrativer zu gestalten. Diese „Servicialisierung“ kann sogar so weit gehen, dass sich die Hersteller von ihrem ursprünglichen Geschäftsmodell lösen. Ein Beispiel hierfür sind unternehmens- und branchenübergreifende Serviceplattformen, wie sie sich etwa im Maschinenbau oder in der Landwirtschaft etabliert haben. Sie werden von klassischen Anbietern der Branche betrieben und stehen auch den Services Dritter offen. Die Plattform wird so zum Nukleus eines ganzen Ökosystems und der Produkthersteller wandelt sich dabei zum Servicemakler. Eine Transformation, die angesichts der Skalierbarkeit digitaler Plattformen höchst einträglich ist.

Potenziale erkennen und nutzen

Bereits dieser kursorische Überblick zeigt, dass die größten Chancen von Industrie 4.0 in den Geschäftsmodellen stecken. Allerdings läuft die deutsche Wirtschaft ernsthaft Gefahr, dieses enorme Potenzial ohne Not brach liegen zu lassen. Denn nach der bereits zitierten Bitkom-Umfrage steht die Digitalisierung von Geschäftsmodellen nur bei 14 Prozent der befragten Unternehmen unter den Top-3-Prioritäten. Damit droht Wertschöpfung sinnlos verschenkt zu werden, das Geschäft machen dann eben andere. Gravierender allerdings: Mit seinem verengten Fokus auf die Produktionsoptimierung droht Deutschland eher früher als später den Anschluss bei Industrie 4.0 zu verlieren – mit schwerwiegenden Folgen. Die internationalen Herausforderer kommen dabei nicht nur aus der klassischen Industrie, sondern auch und vor allem aus der Digitalbranche. Insbesondere die sogenannten Plattformunternehmen fordern mit ihren datenbasierten Geschäftsmodellen die etablierten und vermeintlich unangreifbaren Branchengrößen heraus. Und nur mit einer effizienteren Produktion allein ist ihnen nicht Paroli zu bieten.

Allerdings bedeutet Industrie 4.0 keineswegs, dass jedes Geschäftsmodell zwingend digitalisiert werden muss. Schließlich lässt sich nicht alles sinnvoll digitalisieren und mitunter schlägt analog auch digital. Auch in Zukunft wird es daher ein buntes Neben- und Miteinander unterschiedlichster Geschäftsmodelle geben – selbst innerhalb ein und desselben Unternehmens –, das die verschiedenen Strategien, Nutzenversprechen und nicht zuletzt Kundenwünsche widerspiegelt. Klar ist allerdings, dass Industrie 4.0 die Reflexion des eigenen Geschäftsmodells – wie erfolgreich es auch sein mag – unumgänglich macht, um so dem gefürchteten Innovator´s Dilemma zu entgehen. Dabei gilt es, die Persistenz des Geschäftsmodells kritisch zu hinterfragen, die Potenziale der Digitalisierung zu eruieren und mutig zu handeln. Und zwar selbst dann, wenn das bedeutet, ein etabliertes und erfolgreiches  Geschäftsmodell zu kannibalisieren. Denn die Devise bei Industrie lautet: „Disrupt or Be Disrupted“.

Lesen Sie hier mehr zur Digitalisierung der Fertigungsindustrie.

Erleben Sie die neuesten Innovationen rund um Industrie 4.0 live auf der Innovation Tour 2017 am 12. September in Bonn.

Harald Schöning

Harald Schöning

Vice President Research bei Software AG
Dr. Harald Schöning ist Vice President Research der Software AG. Nach seiner Promotion an der Universität Kaiserslautern wechselte er zur Software AG. Dort arbeitete er zunächst als Entwickler, Projektleiter und Chefarchitekt in verschiedenen Bereichen. Heute verantwortet Dr. Schöningalle öffentlich geförderten Forschungsprojekte des Unternehmens. Er ist Mitglied des Lenkungskreises der "Plattform Industrie 4.0" und Vorsitzender des Bitkom-Arbeitskreises „Industrie 4.0 – Markt und Strategie“. Dr. Schöning ist Autor mehrerer Bücher und Buchbeiträge und hält mehr als 40 Patente.
Harald Schöning

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